二、“业绩考核”与“素质考评”的客观性、准确性
1、 “业绩考核”用的是“田径标准”
对于企业人员的"业绩",即其在一定时间内、在一定质
2、“素质考评”用的是“体操标准”
对于企业人员的“素质”,即其在工作中表现出来的“德”、“能”、“识”,就很难有一个统一、明确的标准,就需要综合来自各方的评议,就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
三、妥善设计好个人考核总分中“业绩考核”与“素质考评”所占比重
一套好的考核标准,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看,考核制度应在较大地(七成以上)突出业绩考核的前提下,兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极,引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子,企业必须侧重于业绩方面的考核;由于业绩考核比较客观、准确,而素质考评比较主观、模糊,因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时,在“素质”考核内容中,也应有意强调积极的价值导向,不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”。比如对企业管理者,应当侧重考察其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察;其中,特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献",作为对管理者的最高要求。
四、“业绩考核”与“素质考评”的“先分后合”
1、“业绩”应该是短线考察项目,“一月事一月毕”;年终再来笼统考察一次,有不少弊病:
1.1 干部员工每月的工作情况事过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统打分,在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;
1.2 如果中途发生主管人变更,年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际;
1.3 干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突,同时评分者也很为难:年终重新给下属打一次分呢,还是按照各月的平均分打分?按照前者,每月的评分就被否定了;按照后者,则使年终评分成为毫无意义的多此一举“素质”本应是长线考察项目,往往要数月甚至数年才能做出评判,却把它放到每月去考察,让人如何能说得清楚?
2、“业绩”考核与“素质”考评混于一处,使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩,年终评素质,最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是,当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言;这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开;而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的“做事”与“为人”二者严格分开,避免使被评议者遭受不公正待遇,积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
最后一点要指出的是,业绩考核主要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩;比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩,年终考绩与年终奖、工资调整相联系等;在同样职位上,广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩;人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”,而且要以素质考评为依据,而不能以业绩为唯一依据;正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。从这一点来说,“业绩考核”与“素质考评”也宜明确区分、先分后合为好。