绩效管理体系(Performance Management System PMS)是物业管理公司公司内部管理的润滑系统。
绩效管理体系作为一个完整的管理系统,组织、管理层和员工都将全部参与进来,通过和员工沟通的方式,将物业管理的计划目标、工作标准、管理方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,达到组织目标实现和员工职业生涯计划共同实现的双赢的目的。
绩效管理体系分三个层次实施:
1、绩效考核(评),分业绩考核和素质考评两个方面。业绩考核是对企业目标计划与完成情况对照过程,也是对员工业绩完成情况的认定过程,其结果直接与工资奖金挂钩;素质考评是实现企业育人的主要途径,其结果作为员工晋升淘汰的依据之一。
2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素质考评中发现的不足,分析原因找出问题。
3、绩效提高。绩效提高就是依据绩效评价所发现问题和存在的原因,帮助员工制定纠正措施,达到公司的工作要求。
一、业绩考核要素的确定
业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核要素分“绩”、“勤”两个方面,其结果:一是实行“双挂”,即工资挂钩、与年终奖励挂钩;二是作为绩效评价和绩效提高的依据(参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。
1、业绩考核要素
物业管理公司业绩考核要素分为两类:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素(见下表)。
公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。
工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核,制定工作考核内容的要素有七个方面:
一是公司制度规范
二是主要工作流程;
三是专业操作规范、操作指南和工作要求;
四是国家建设部《全国物业管理示范小区考评标准》和《国家物业管理协会服务等级标准》;
五是职业道德规范;
六是岗位职责要求;
七是行业所提出的特殊要求(如特种设备)。
公共考核由行政管理部门和职能管理部门共同实施考核;
工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工共的考核,由职能管理部门实施。(实施方案参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。
●公共考核
考核要素:分劳动纪律(占25%)、仪容仪表(占25%)、文明礼貌用语(占25%)、遵守公司制度(占25%)四个方面。
劳动纪律:分值为5分,内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗;有事是否办理请假手续;在岗是否有说闲话、吃零食现象;是否有串岗、妨碍他人工作现象等等。
仪容仪表:分值为5分,内容包括是否按规定着装且干净整洁、佩戴工牌;发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求;服务中是否表情自然、行为端庄、举止文明等。
文明礼貌用语:分值为5分,内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。
●工作考核
工作考核占绩效考核的80%,由员工所在部门负责考核。员工工作考核分两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。
“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作计划进行逐月分解,统一下达
关键考核要素具有一定的时效性、质量性的要求,是完全量化的指标,占工作考核分值的40分(50%)。日常工作考核要素是部门日常化的工作要素,以其部门工作职责确定,占工作考核分值的40分(50%)。
两个考核形式”就是分月考核和全年考核两种形式。
“两个考核层次”就是分公司对部门的考核和部门对员工的考核。
(二)业绩考核的方法
“业绩考核”用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用“一定质量要求下”的“工作量”和“工作进度”为指标,把企业各岗位人员的工作,转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络,它使整个企业的工作,从长期、中期到短期,从整个公司、各个部门到每个个人,从生产经营到各方面工作,都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础,无论是业务人员的考核,还是非业务人员的考核,都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
(三)业绩考核结果的运用
业绩考核作为员工工作质量、工作效率的考核,其结果:
一是实行双挂,即于当月奖金挂钩,与全年年终奖金挂钩;
二是作为评选优秀的参考依据之一;
三是作为晋升提拔的依据之一。
1、月奖金的发放
月奖金发放分两个层次考核核算。
第一层次为公司对部门的考核核算,公司对部门实行总额考核核算,不对个人。考核结果是部门每个员工的均值。
部门月绩效奖金总额 = 部门考核分值×员工奖金总额×100%
第二层次为部门对员工的考核核算。部门依据公司当月奖金总额和员工考核分值进行二级分配。
2、优秀员工的评选
绩效考核结果作为公司季度、半年、全年优秀员工评选的主要指标,即依据员工考核结果、受到客户表扬次数、突发事件处理能力结果等进行评选。
素质考评
一、素质考评要素的确定
素质考评是公司育人的手段和途径,关键要素主要是“德”、“能”、“识”三个方面
二、素质考评的方法
“素质考评”用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样,各有利弊,需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来,直接上级的考评,比较细致和准确,但容易失之过宽;间接上级的考评,比较客观公正,但准确性较差;自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况,调动员工自我管理的积极性,但也容易失之过宽;下级的评分,虽说比较准确,但一般也有过宽的弊病;同级和协作部门的考评,会造成激烈竞争的局面,从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况,但又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评,不言而喻,客观公正性虽说较好,然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊:总之,没有任何一种考评形式是十全十美的,只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
§1-3 “业绩考核”与“素质考评”区别与应用
一、“业绩考核”与“素质考评”的价值导向
“业绩考核”引导人们重实效、重实绩,积极有为;“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作:二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调,都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向:一是重素质,二是重业绩。二者其实不可偏废,因为我们不但要“成事”,而且要“育人”;不但要抓企业业绩,而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样,这两方面的均衡发展和相互促进,才有利于企业的健康、持续发展。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人修养和人际关系,不讲实效;而且妨碍人的个性、创造力的发挥,使人们但求明哲保身,不思进取;最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病,它使考核的价值取向趋于消极。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段;这就是西方文化经常暴露出来的弊病,它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。