A、由于前期的工作不到位,你的开发成本比当地的开发商高许多,表现在土地出让成本、外联攻关成本、让消费者认可的宣传成本,因此倘若开发中低档物业只能赔钱。
B、高端物业的开发是个空白,当地市场没有几家像样的开发公司,外地开发企业在本地的开发项目对自己够不成竞争威胁。
C、当地的高端客户的置业激情及待释放,消费群体数量较为可观,能够接受新鲜事物。
D、开发的区域要在当地消费者传统观念中是个风水宝地,是个高档物业的区域。
批判七:外联方式冒险系数过大,不是依靠中间人就是自己单练。
&nb
批判八:天高皇帝远,集团公司对异地公司监督乏力;福利待遇方式设置不合理,异地开发企业的员工缺乏对集团公司的缺乏归属感;一线销售人员全部本地化
如果外地公司和集团公司在一个地区,那么监督起来还是比较容易,倘若二个公司相隔数百公里或者数千公里的外地市,乃至国外,管理恐怕是每一个集团公司无法回避的难题。用“天高皇帝远”来形容这些远离集团管辖的开发公司非常贴切,这类公司常犯的毛病通常有:
A、 任人唯亲,来自五湖四海的亲属、朋友、同学统统杀到自己负责的公司;
B、 贪污受贿数额巨大,公司领导往往指使财务做数个假帐簿,贪污金钱多在数十百万;
C、感情用事胆大妄为,因为有“将在外,王命有所不受”的思想,外地公司往往有特事特办的职权,因此领导可谓是大全在手,“生杀由我”!
D、福利待遇方式设置不合理,异地开发企业的员工缺乏对集团公司的缺乏归属感。对于异地开发项目集团总部所给予的多是出差补贴和统一免费安排食宿,但不要忘了房地产公司的人员多是高学历高素质的人,他们追求的恐怕不仅仅是经济效益,还有个人学业的深造,亲人之间的团聚感受,社会接触面的延深等等,日久生怨炒掉公司走人那是在所难免的了,因此仅有津贴补助的是难以解决员工对集团的归属感。
批判九:乱用大中型城市“有成功先例”的营销推广方式,盲目引导市场。
在县级城市外地开发企业完全可以抛开你在大城市的成功操作流程做事思维,要有入乡随俗的观念。学习当地开发商的成功经验,找准项目定位和盈利点。比如:在开工之前就拿到预售许可证,与银行打好关系不必等到住宅封顶就可以做按揭,多层住宅开盘价格要低于造价;施工企业不找牌子最响的,只招最适合自己的(一般来说当地建筑企业一定要有一家);销售队伍不要太职业化,要学会打亲情牌利用口碑效应扩大宣传………
批判十:物业管理赔本赚吆喝
在县级城市,物业管理公司往往不过十几家而已,资质多在4级,3三级属于凤毛麟角。物业公司收费多在0.15元-0.3元之间,收缴率在50-90%之间,更有部分县市他们的物业管理费不是按照平方米来收的而是按照套/户固定收取的;这么低廉的费用很难让本地的物业管理公司发展壮大,且当地的居民综合素质也非常差,因而只好进行粗放式管理,也就是老百姓所说的:“保安是老大爷,保洁是大妈,设备维修拖拖拉拉,水电费楼上到楼下逐一来交纳”。
鉴于这种现状,开发商要么自己四处挖人组建管理队伍,要么请外地的品牌物业管理公司做顾问培训自己组建的物业管理队伍,要么找当地的物业管理公司做管理,实际上不论那种形式都不好操作,原因自不用一一细说,圈子内的人都明白的很。
&nbs