SHOPPING MALL,是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱 乐和观光旅游为一体的"一站式"消费场所。在日本,MALL店铺 仅占1%,但却创造了全国3500亿美元零售总额的大部分;在美 国,MALL已占有全国50%以上的零售额,仅2000年其营业额就 已达到了1万亿美元。目前,国内有超过200个10万平方米以上的 SHOPPINGMALL正在建设中。
的确,在SHOPPINGMALL的开发大潮中,成功的 SHOPPINGMALL不但能为地产商、投资者、经营者带来巨大的 财富,而且能有效提升城市整体形象和城市竞争力;与此同时, 一些不遵循商业规律、不遵循商业地产开发的基本原则,资金、 技术严重不足,缺乏完整的开发团队的项目将被市场所淘汰。
本文作者以厦门明发商业广场的运作实践为例,对国内SHOPPINGMALL的经营、盈利模式提出了可贵的经验 和看法,与业者共同探讨。
市调
房地产市场调查的目的是对地块的价值、投资开发环境、市场供需状况、市场竞争状况等各种市场变量进行分 析和研究,以期对项目进行整体的可行性分析,并对市场定位提供依据回避风险。商业地产因为其客户需求的特殊 性、利益协调的多样性和开发商赢利模式的不确定性,所以更需要在开发前期进行市场调查和研究。但是,从市场 调查和研究本身并不能得出市场定位的结论,他们的作用仅限于验证或者为市场定位寻找依据。
明发商业广场进行的市调工作包括经济环境的分析和研究、区域城市结构调查与发展规划、商业发展规划和政 策研究、区域零售市场调查与分析、典型性调查与研究、未来商业地产的供应量分析、消费者消费行为的调查与研 究、立地条件研究、商圈的确定和研究等几方面的内容。例如,根据对交通流量的分析,以及区域商业用地发生 率、商业交通发生率、停车量和客流平均滞留时间的计算,我们确定明发商业广场的停车位需求为2000个左右,货 车泊位24个(其中主力店货车泊位15个),出租车泊位20个,公交车泊位10个。
选址
国外MALL一般选址郊区,其原因是:首先,市中心地价昂贵;其次,市中心物业大多属于私人所有(系永久 产权),拆迁赔偿的法律障碍和经济成本令人生畏;再次,人们已经完全接受了在市区工作、在郊区生活的模式; 此外,极高的私车拥有率和四通八达的路网为郊区MALL提供了巨大客流。 但国内的情况则完全不一样,以厦门来 说,现有的MALL包括世贸商城、SM商业城,正在开发中的明发商业广场和即将开发的罗宾森广场无一例外均设在 市区,真正的郊区MALL极为少见。
可以说,在国内MALL的选址往往必须同时具备以下三个条件,一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势, 最好处于新城区与老城区的过渡区域;二是必须拥有相当数量的中高收入消费群体;三是交通便利,有充足的停车位。
明发商业广场的立地条件分析:
地理位置明发商业广场处于厦门地理中心和经济人口中心的重合区域,占据了厦门最大商圈,即火车站---富山 商圈的龙头位置。火车站---富山商圈的崛起代表了厦门市商业中心向新市区转移的趋势。
消费群体 SHOPPINGMALL的商圈一般可划分为核心商圈、次级商圈和边缘商圈。一般认 为,SHOPPINGMALL的核心商圈必须要有不少于50万人的固定消费群。明发商业广场核心商圈的人口约55万人, 而厦门人均可支配收入水平达12000元,列全国第五,岛内的消费水平又高于全市平均水平;次级商圈辐射到厦门 全市,人口逾200万;边缘商圈辐射到整个闽南金三角和闽西地区,人口2000万左右。
交通明发商业广场坐落在思明区莲坂交叉路口,是新老市区过渡的必经之地,厦禾路、嘉禾路、湖滨南路、莲 前西路四条城市主干道在此交汇,另外将来的城市轻轨紧邻明发商业广场,并将在此设置站点。
定位
SHOPPINGMALL最显着的特征一是大,占地面积和建筑面积大,建筑格局大;二是多,行业多,店铺多,功能多,业态业种的复合度齐全;三是广,商品组合的广、宽、深度都极高,其中商品宽度主要靠大卖场来实现,深 度主要靠专卖店来实现。
为了实现"全员、一站式、一次性购足"的目标,MALL需通过设置大型百货、超市及各类不同行业的专卖店、 娱乐场所、文化广场、餐饮店等覆盖各个层次不同类型的顾客,再辅以专业店针对消费者各色需求,其间穿插各类 特色店以吸引旅游购物者。正缘于这些特点,容易让人产生"无主题经营"的感觉。从营销的角度讲,主题是一种基 于STP(特定目标市场)选择后的特色定位,由于对商圈内消费者进行了细分,它必然会排斥一部分消费者,这似 乎与MALL的消费者全覆盖特征相悖。
事实上,MALL的一些基本特征无法容忍对特定商圈内消费者做过多的排斥。以一座20万m2的MALL为例,要 维持其商业经营每平方米需要大约10000元的销售额,这样一年就是20亿元,每天平均500万元以上,如果单客交易 金额为100元,则每天需要客流量5万人以上!如果对商圈消费者细分过度,是难以支撑MALL这个庞然大物的。 而 缺乏主题,又难以产生足够的吸引力,难以将自身与竞争对手区隔开来。
在主题的选择上,两种极端路径间必然有 一个适宜的权衡。MALL的STP目标市场选择,其主力的核心目标顾客群,应是聚焦于区域消费能力较强、容量较 大的消费板块上。一个区域的消费层次和收入水平基本上是正态分布的,即其两端收入最高和最低的顾客群一般较 少,中间消费群才是支撑区域消费的主力,他们的精神、物质需求和文化、价值取向构成了MALL主题的内涵。 明 发商业广场以"超大规模国际都会型购物公园"为自身定位,功能组合包括购物、娱乐、休闲、餐饮、酒店、旅游 等。预计仅生活超市、百货店、建材超市、影城等部分主力店每天带动的人流将至少达到3万人以上;另外,厦门 每年接待外地游客1000万人次以上,其中只要十分之一的游客光顾明发商业广场,则平均每天前来消费的游客接近 3000人。此外,在主题选择上,明发商业广场采用多种复合主题以适应不同年龄、不同层次的顾客需求,并将主力 客户群锁定为家庭消费者和旅游者。
招商
黄金比例一般认为MALL的最佳功能比例是零售、餐饮、娱乐为52:18:30,并称之为黄金比例,业内人士也都比较认同。当然这个比例并不是绝对的,应灵活应用,但其中隐含的一个原则必须要遵守,那就是:MALL首先 是一个卖场,购物功能应占到至少50%的比例。如果餐饮占多数,就是饮食中心;娱乐比例太多,就是娱乐中心, 都不能称之为购物中心。过分强调娱乐功能,对发展旅游有好处,但吸引不了回头客。迪斯尼的娱乐做得最好,但95%的游客只去过一次。所以,MALL首先应当是一种零售业态,可以吸引顾客重复消费。
以大带小以大带小就是用核心主力店来带动次主力店和中小商家。核心主力店对MALL的成败起着决定性的作用,它决定了MALL的品牌 形象、主力客户群、人流量和物流、人流动线。
明发商业广场的招商即是首先从核心主力店开始启动,按照"核心 主力店-次主力店-品牌专卖店-小型商家"这样一个顺序来进行的。比较目前国内商业地产较为成功的大连万达,其 配合的商家主要是沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百盛百货、灿坤3C等,也采用以大带小的策略发展整个购物中心的 商业生命力。商业大盘的大体量和复合性使主力店的招商成为项目成败的关键。
为了保证招商的成功,明发商业 广场每一种核心主力店都洽谈3家以上的商家,其商业价值在于以世界500强一流零售企业带动巨大商机。明发商业 广场在主力店选择上非常慎重,均需是世界一流的零售企业才能是明发商业广场的主力店目标客户。
放水养鱼大型购物中心尚在成长阶段时,制订合理而具有灵活性的租金策略,是招商成功及后期运营的有效杠杆。对物业拥有者来说,从开发商和业主的角度,总希望租金能尽量高一些,而商家则希望租金低一些,免租期长一些,避免风险。如何来协调这一矛盾呢? 事实上,开发商、业主与商家的利益不是对立的,而是相互依存的。成功开业、持续经营才是各方共同的根本利益所在。市场培育也即放水养鱼,就是以合适的租金吸引目标商家入场,经过一定的 培育期后,商业氛围成熟,经营业绩增长,租金上升,物业升值,实现多赢的结果。从这一点出发,明发商业广场 在洽谈主力店租金时采用了多种双赢的合作及租赁方式,既能降低商家的经营初期成本,又能使发展商分享经营后 期的业绩增长;对于中小商家,则采用以与主力商家相互带动,及合理的业态规划等方式吸引其入场。