相对于自发的、随意的或非正式的改进而言，有组织的改进是正规化、制度化的改进。进入21世纪后，经济的全球化导致了更加复杂多变的环境，组织面临着愈益严峻的挑战，面临着越来越多的问题，要进行更广泛更深入的改进。自发的、非正式的质量改进已经无法应对，推行有组织的改进是一种必要的、有效的选择。
在有组织的质量改进中，依据质量改进的主体，可以分为员工个人的改进和团队的改进。
1、员工个人的改进
在员工个人参与的改进形式中，最典型的就是合理化建议和技术革新，也是《中华人民共和国工会法》中规定开展的工会活动之一。员工合理化建议也称为员工提案，技术革新即小改小革，都是激励基层员工发挥聪明才智、对各类组织广泛适用的质量改进组织形式，无论组织的管理基础是强还是弱，都可以较容易地推行。其推行的一般步骤
⑴建立员工合理化建议与技术革新的制度和流程；
⑵员工提出合理化建议或申报技术革新项目；
⑶评审组或评审人员进行可行性评审，并通知员工是否采纳建议或同意实施，对采纳的建议予以表彰或奖励；
⑷ 由提出合理化建议或技术革新项目的员工（或者转相关部门）付诸实施，并根据实施效果，对员工予以表彰、奖励。
2、团队改进
在团队改进的形式中，最典型的是QC小组和六西格玛团队。其中，QC小组有职能部门内部的，也有跨职能的，而六西格玛团队大多是跨职能的团队。
QC小组与六西格玛团队分别是在东、西方文化影响下的两种质量改进流派，它们在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面有许多的相同或相似之处，也有一些明显的差别，如表1所示。
表1 QC小组与六西格玛团队的主要差别
主要差别 | QC小组 | 六西格玛团队 |
选题 | 强调“小、实、活、新”，从小事和身边事做起 | 要求优先解决与战略相关的关键问题 |
推进方式 | 自主参与、自下而上和上下结合 | 领导推进、自上而下为主 |
推进成本 | 一般较低 | 一般较高 |
QC小组与六西格玛可并行推进。组织可以在已推行QC小组活动的基础上导入六西格玛：在倡导从小事做起的同时，更加注重解决关键问题和关注核心业务流程；既着眼于提高员工素质，也密切关注活动的投入产出；既强调团队力量，也倡导精英（黑带）的成长。问题简单、难度较小的可作为QC小组课题，由普通员工自下而上地解决；问题较复杂、难度较大、与战略密切相关的可作为六西格玛黑带、绿带项目，自上而下地推进；强化领导人对改进的个性化激情，同时建立QC小组与六西格玛活动程序，为每一步骤推荐适用的统计工具，并为不同的员工群提供不同深度、广度的工具套餐。
合理化建议、技术革新与QC小组等质量改进主要是以自下而上的方式推进的，又称为群众性的质量改进活动；而六西格玛等质量改进则是以自上而下的方式推进的，属于管理层主导的质量改进活动。组织应当利用多种形式，组织各层次员工开展各种改进项目或活动，形成持续质量改进的有机整体。
，质量改进的组织形式