这次会议给我的总体感受很好。第一是心态更积极、更重视改进。第二是工作更深入,对工作的把握更全面,对问题的理解更准确。第三是方法更得当,对问题的解决方案考虑得更系统。
每二季度是非常特殊的一段时期:发生了令人恐慌的非典。除个别人外,整个公司上上下下,可以说在非常时期的表现都是令人满意的。尤其是北京分公司的陈有铭、彩世界的黄效辉和碧华庭居的钱炜这三位负责人,在身边出现非典疫情的重大考验面前,(来自:www.jzr88.com)以公司利益为重,冷静应对,带领员工出色履行了职责,值得赞扬,其它管理处在抗击非典方面也做了大量的工作,如加强了员工管理,安排了严格的消毒措施,与业主进行了积极的沟通。公司的职能部门在这个过程中进行了无私的支持配合。在外地往来受阻的情形下,公司还及时调整市场拓展重点,在深圳和华南地区取得了好的成绩。
感谢大家在危难之际,同心协力、共渡难关。正因为大家的责任感和努力工作,公司工作没有出现失控、滑坡现象。相反,我们可以自豪地把第二季度的工作总结为:效益在提高、业务在发展、管理在规范、人才在增加。这充分证明了金地物业管理事业的生存能力。
当然,在这种总结场合,我们要非常清醒地看到,公司的发展有很长的路要走、很高的山要攀登。与我们追求的目标比,现在只是万里长征的第一步。如何继续向前走好,我认为重要的前提中要做到工作三清楚:对自己负责工作的现况清楚、对代表改进方向的工作蓝图清楚、对存在的问题和解决方案清楚。公司管理骨干的成长,同时也需要对自己三清楚,要跟上最好是超过公司的成长速度。
各个部门的具体工作,在《工作改进要点》中已有明确要求,在日常工作中与大家也有沟通。今天我想主要同大家谈一些公司工作的基本观念。
一、事与理的关系。
金地要成为一家真正优秀的企业,必须从感性管理走向理性管理。为此,我们必须重视事与理的关系,建立起思考问题的几个基本点。
第一、每一事都有其理。我们做每一件事,都要找出这一件事的道理:为什么做?做到什么程度?怎么去做?谁去做?需要什么资源配合去做?什么时间做:开始、结束、阶段目标?
第二、每一事之理须运用于同类事项。要举一反三,举一反十,举一反X。这要求公司作为健康、统一的生命有机体:不重复犯同样的错误;充分利用已有的成果(定式、模板、规范)一一不重复开发同样的产品,在自己、在本部门、在公司其它部门工作中分享经验教训。如封闭式管理、
第三,每一事之理。对其认识要持续深化,不能停滞。我们对物业管理的理解,只有不断加深的过程,没有到达顶峰的日期。
二、职业化标志。
金地的发展方向,是职业化基础上的规模化。怎样评估我们的职业化水平呢?我认为,公司职业化的评估有三个方面:第一、金地是否清楚自己应该做什么,不应该做什么?这种思考,不是笼统就物来管理行业而论,而是针对我们这样一个具体的企业。第二,对应该做的工作,金地是否有能力达到设定的品质目标?第三,金地所达到的品质目标,是否以最有效的方式、最低的成本达到,是否以一流的性价比达到?这三个问题,在公司的成长过程中必须持续地加以思考和回答。
三、金地住宅小区管理的特色。
从产品服务界面说,特色有二种类型:第一、产品服务种类多的特色,"人无我有"。第二,同类产品服务品质好的特色,"人有我优"
考虑到客户对物业管理需求内容的相对稳定性,我认为金地的特色应该是"人有我优",主要体现为一流性价比的物业管理的标准服务,而不是服务种类"人无我有"的标新立异。
以住宅小区为例,我希望金地管理的小区与别的小区相比,具有如下特色:1、偷盗和闲杂人等难以进入;水井、植物、游乐场所事故预防工作细致。2、设备设施维护到位,故障少。3、小区很干净,且清洁的时间安排对生活干扰小。4、维修及时、专业、态度热情。5、绿化草树的养护、修剪良好。除了以上特色外,我还希望增加一个特色,就是金地能够系统地组织其它行业的品牌企业企业为业主提供生活其它方面的服务。这些特色,也许不少人会觉得太平庸,但却是业主花管理费真正想买到的东西。
四、物业管理四大环节。
作为一家职业化的物业管理公司,必须抓好规划设计的物业管理建议、销售现场管理、验收-入伙-装修管理、管理方案制订这四个基本环节。
规划设计的物业管理建议,是公司最近提出的基础建设重点,要成为金地职业化的标志之一。过去的物业管理是被动的,开发商交给我们什么就管理什么。(来自:www.jzr88.com)被动
销售现场的管理,与验收-入伙-装修管理,公司已经有一定的经验积累,现在要做的工作是使之标准化、模块化,能够适应各种不同的项目状况,以此解决某些项目中有关工作的内容、标准和程序受项目负责人一个人影响太大的问题。
管理方案,也是公司最近提得比较多的一项基础建设重点,是公司理性管理的主要体现。管理方案的制订,是结合管理费水平、项目档次和规划设计特点、治安环境等因素,确定项目管理的档次定位、各方面工作的效果目标和操作规范、人员编制、费用预算。管理方案是管理处的管理大全、工作手册,各个方面各个层面的员工都可以找到自己的工作目标、品质要求、作业程序和物耗定额等指导性文件。通过制订和每年评审管理方案,推动管理处的工作朝"想得清楚"、"做得明白"方向改进。
以上四个环节,不仅对我们管理的项目重要,对我们的顾问的项目也很重要。如果在顾问项目中,能帮助客户单位把这此事项处理好,公司顾问业务的市场竞争力就会大大提升。
五、预算管理。
企业作为商业组织,生存是非常现实的问题。我们始终要保持清醒:收入多少?支出多少?结余多少?我们的收、支、结余是否符合事先制订的预算?公司各个方面的工作都需要预算管理:管理处、顾问项目、分公司、办事处、部门。
不在以为这是简单得不值一提的问题。事实上,许多企业之所以垮掉,就因为忘记了这个问题。我们管理的一些外接小区,在预算安排时就出现亏损赤字,这是不能接受的。在有效安排收支并争取羸利方面,我们要向路边的潮州小杂货店老板学习。
管理处的预算收入中公司要依法提取10%的酬金,管理处支出控制在预算收入的90%中安排;管理处的成本费用的计算要完整,避免公司无意识中的补贴;管理处在预算支出额度内,通达在各种用途之间中的优化分配和在每一种用途上的一流性价比服务,追求既定投入条件下的业主的最高满意度。
六、管理处主任要降低工作重心。
我们的管理处中已经出现小官僚,有过多的层级和助手,以保安管理为
七、凡事预则立。
每一项工作,都要做好事先的准备,而不是事到临头再去应付、突击。正是基于这种指导思想,公司现在对工作的要求,也开始逐步强调超前型的基础建设。如在市场拓展方面,强调直接面谈前对潜在客户群的信息传播;在顾问项目方面,强调撰写顾问报告前的模板建设;在人才招聘方面,强调招聘活动前对行业精英长期持续的信息渗透;在对外宣传方面,强调起草具体稿件前宣传稿件库的建设等。