第二章 战略分析方法
第一节 企业战略分析
一、企业战略：企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，着眼于长远，适应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，决定着企业的业务结构和竞争形式，并要求对企业的人财物、技术、管理等资源相应配置。
企业战略规划：企业战略是企业总体发展规划。
1、战略分析阶段：企业经营特征分析→外部环境分析→市场机会分析→内部分析→战略目标设定
2、战略选择阶段：制定实施计划→资金、人力配置计划→战略执行过程的控制
3、战略实施阶段：战略审查和批准→战略执行和反馈
外部不可控因素：社会文化、政治、法律、经济、技术和自然。决定企业可持续发展的潜力
内部可控因素：技术、资金、人力资源和拥有的信息。把握企业的优势和劣势
步骤：借助外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵、SWOT矩阵等方法，通过对外部机会、风险及内部优势、劣势的综合分析，可确立企业长期战略发展目标，制定企业发展战略。将企业目标、资源与所制定的战略相比较，利用波士顿矩阵、通用矩阵等分析工具，找出并建立备选战略。通过定量战略规划矩阵对备选战略的吸引力比较，确定企业最可能成功的战略。
第二节 产品生命周期
一、产品生命周期：一种产品从发明到推广、应用、普及、衰退的过程。投资应分析产品的市场发展前景。
二、特点：1、导入期：产品逐步被市场认同和接受，行业开始形成并初具规模。需付出极大的代价培育市场，完善产品。企业可能会在行
业中树立先入优势。
2、成长期：产品市场需求急剧膨胀，行业内企业数量迅速增加，行业在经济结构中地位提高，产品质量提高，成本下降。此时是进入该行
业的理想时机。
3、成熟期：产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。需求逐渐满足，行业增长速度减慢，市场竞争激烈，企业进入门槛高。除非有
强大资金和技术实力，难以成功。
4、衰退期：市场迅速萎缩，企业所提供的产品无差异，不宜进入。
识别产品生命周期具体阶段因素：市场需求变化、生产规模、产品质量、消费者认知程度、市场结构
三、策略：市场营销、生产经营、财务、人力资源、研发策略。
第三节 竞争能力分析
一、行业竞争结构分析
1、行业竞争结构
典型的行业市场竞争格局
完全垄断：前5名企业市场份额82， 8， 5， 3， 2.第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定。
绝对垄断：45，20，15，15，4，1.第一名的市场份额超过42%，且大于第二名的1.7倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的优势。第二、第三名的市场份额比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的强大挤压。
双头垄断：40， 34， 12， 8， 5， 1.前二名市场占有率大于74%，二者份额比率在1.7以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。
相对垄断：35，25，20，10，6，4.前三名的市场占有率大于74%，且三者份额比率在1.7以内，主要竞争将发生在前三名之间。其他企业将受到前三者的强大竞争压力。
分散竞争：22，18，16，15，14，14.第一名的市场占有率小于26%，各企业份额比率均在1.7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大。
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2、行业竞争结构分析模型 简释“五力分析”
——供应商和购买者讨价还价视为纵向竞争
(1)行业新进入者威胁：挤占现有企业市场份额，或行业资源供应竞争。取决于行业进入障碍和现有企业反击策略
(2)供货商讨价还价能力：取决于本企业的部件或原材料产品占买方成本比例、买方联合、本企业与买方战略合作。影响因素：供货商数量、品牌、产品特色和价格，企业在供货商的战略地位，供货商间关系，供货商间转移成本。
(3)替代品威胁：替代品在价格上的竞争力、质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。
(4)现有企业的竞争：行业内竞争者数量，均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务差异化程度、退出壁垒，竞争者战略、对风险态度、核心竞争力。 ——最重要的竞争力量
(5)客户讨价还价能力：取决于客户集中程度、产品市场集中程度、客户垂直整合能力、客户对产品了解、市场供求。
3、行业吸引力：是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。
行业吸引力分析：在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。影响因素：市场规模、增长率、竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治法律因素。
行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。
二、企业竞争能力分析：基于企业内部要素分析评价，取决于行业结构和企业相对市场地位。
因素：①企业战略对市场位置的影响;②在竞争关键因素及竞争强势和资源能力指标上，企业与关键竞争对手的比较;③企业相对竞争对手所处地位;④企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。
分析工具：竞争态势矩阵、企业价值链分析、战略成本分析。
1、企业竞争地位评价指标：成本、产品质量、客户服务、顾客满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周期，拥有对竞争有重要意义的资源和能力。
2、竞争态势矩阵CPM：是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供的一种竞争优势分析工具。
分析步骤：①确定行业关键战略因素(市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理水平、成本优势6-18个变量);②权重;③筛选出关键竞争对手，按指标对企业评分;④加权评分值;⑤比较。
3、核心竞争力：核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也不随员工的离开而流失等特点。
核心竞争力可是完成某项业务所需要的优秀技能、技术诀窍或企业的知识管理体系，也可是那些能够产生很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。不同的企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的。
意义：能给公司带来宝贵竞争价值的能力、成为公司战略基石的潜力、能为公司带来某种竞争优势。
竞争成功关键因素：是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。它们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。 不同的产业，成功因素不同，常见的行业成功关键因素的类型如下：
(1)技术类行业：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、既定技术应用能力、网络营销能力。
(2)制造类行业：低生产成本(获得规模经济、取得经验曲线效应)、固定资产高能力利用率、劳工技能高、低成本产品设计、低成本场址。
(3)资源加工类行业：自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力。
(4)日用消费品制造行业：品质管理、品牌建设、成本控制和销售网络。
(5)分销类行业：批发网/特约经销商网、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道、低成本、快速配送。
(6)服务类行业：有利的公司形象/声誉、低成本、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力。
第四节 企业外部环境分析
外部环境对企业的影响：行业边界的变化、客户行为的变化、供应商的变化、替代品。
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一、企业外部环境分析PEST
1、政治法律环境：国家或地区的政治制度、行政体制、法律法规，政治团体态度，社会重大政治事件。
对企业的影响特点：直接性、难预测性、不可控制性。 ——影响企业长期的投资行为
2、经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况和国际经济政策。
构成：社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策。
3、社会自然环境：社会环境：企业所处的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值取向、生活方式、文化传统、人口状况、教育程度。自然环境：企业所处的自然资源和生态环境(土地、生物、矿产、能源、水)
4、技术环境分析：分析本企业产品有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌握新的技术、材料、工艺、设备，分析对产品生命周期、生产成本及竞争格局的影响。
二、企业外部因素评价矩阵EFEM：是对企业的关键外部因素进行分析和评价常用的分析方法。其程序是：
(1)列出企业面临的外部环境中的关键因素，包括企业面临的机会和威胁。
(2)对每一因素赋予一定的权重(0-1，表示重要性程度)，全部因素权重合计为 1.
(3)对企业对每一因素的有效反应程度进行打分，分值范围为1-5.其中1分表示很差，2分表示较差，3分表示一般，4分表示反应较好，5分表示反应很好。它反应了企业的严重威胁、一般威胁、无威胁亦无机会、一般机会或主要机会。
(4)将全部因素加权求和，以得到综合得分。
第五节 SWOT分析
SWOT分析：即优势、劣势、机会和威胁分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。
企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了SWOT分析的方法基础。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
一、SW分析：竞争优势是企业超越对手、实现企业目标(盈利、增长、市场份额)的能力。
影响企业竞争优势的持续时间的关键因素：建立优势需要的时间、获得优势大小、竞争对手反应时间
，2016咨询工程师《方法与实务》复习提要(第二章)