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（建标[2013]206号建筑安装工程费用项目组成）文件学习总结,http://www.jzr88.com
对建筑施工企业而言，实行无标底评标办法，即拥有了更多的公平竞争的机会，同时也将承担更大的成本控制风险。传统的定额计价模式下，施工企业工程造价人员，只需熟悉所用的工程概、预算定额，按照施工图纸准确计算工程量，就可以顺利计算出本工程的投标报价，不用多考虑本企业的实际经营成本和竞争对手的实力，只要符合国家标准，接近业主标底，就可以完成工程投标报价。所以长期以来养成了只看图纸、查定额的习惯，造成理论与实际相脱节的怪圈，这样的后果就是，投标报价有可能远远高或低于本企业的实际水平，不能真实反映本企业的实际水平，也遏止了企业的竞争优势，变企业的实力竞争为摸标底竞争。实行工程量清单报价，无标底评标后，企业可以充分利用自身的优势进行竞争，但同时也要求所有投标报价人员必须非常了解本企业的实际施工能力和成本消耗水平，如果掌握的数据不准确，所报之价就有可能给本企业带来很大的损失甚至将优势变劣势。如果将实际成本估算太低将造成本项目的严重亏损，如果估算过高，又直接影响竞争力，造成竞争劣势，影响中标。所以，建筑施工企业必须加强专业人员的培养，有效防范各类风险。
（三）、工程量清单计价方式的实行，必将推动建筑工程施工合同内容的重大变动
工程量清单计价模式的特殊性，要求甲、乙双方签订的施工合同，内容必须更全更细化、格式更规范化、国际化。国际惯用的FIDIC合同条款，将更加深入到我国建筑工程领域。对该条款内容的理解、研究将成为我国广大建筑工程管理人员的共同任务。特别是索赔与反索赔、风险的归避等内容，长期以来是我国建筑市场比较薄弱的环节，但随着建筑行业的市场化、国际化，这将成为工程管理的关键所在。现阶段国际工程中采用比较多的低价中标，高价索赔模式，就充分证明了这一点，这也将是建筑施工企业追加产值，提高企业经济效益的一项有效手段。所以，随着清单制度的运行，建设行政主管理部门必将也会对现有的建筑工程施工合同内容进一步补充完善，出台相应的政策以规范市场行为。
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三、 就文件的执行与本公司工作的思考
工程量清单计价、建标[2003]206号文件的执行，都是建设部为使我国建筑业市场管理更规范化、国际化，推动我国建筑施工企业的良性健康发展，适应越来越广阔的国际建筑市场，参与国际竞争而推出的用于强制执行的行政管理手段。各建筑施工企业必须遵照执行。我公司也将应对新政策的执行做出相应调整。我自己认为，公司应做好如下几点工作。
1、 经营部就调整相应的管理模式，加大市场管理力度，特别是本公司成本市场，去年一年的内部行政管理程序已基本形成，在不断执行改进的同时，今年应从两方面着手，分工负责；
1） 大加开拓外部合作市场，争取吸收更多的，成熟的合作伙伴，从量上来扩大公司规模，集累资本，使公司的业务提升至一个新的高度；
2） 加大对本公司实际施工能力、管理水平、成本、管理费、利润等经济指标的考核；
a.加大北京建筑市场的考虑，经营工作人员应在认真研究北京[2001]建筑安装定额的同时，利用更多的时间考查北京市建筑材料、人员、机械市场，力争选择一批合作条件比较好的供应商作为预备合作方，掌握住北京建筑行业人、材、机三大市场的走向，从而从价格上掌握公司承揽工程项目所以承担的构成工程实体的直接消耗成本的真实水平。为此，公司经营部人员可以适当调整作业时间，在安排完正常行政管理事项后，可以自由调整时间进行市场调查，在征求部门主管的同意后，可以全天调查市场动态，完成详细的调查报告。
b.由公司上层联系协调，派专人到各分公司收集各公司已完成的各类工程的合同、中标工程的投标书（含报价书和施工组织设计）及竣工结算资料，建立公司投标资料库和结算统计台帐，然后由经营部工作人员进行归类分析，完成详细的报价和结算分析报表，从而从数字上掌握各类型建筑物在北京的市场报价水平及本公司的实际施工能力和管理水平，作为公司决策层投标决策的依据。
c.经营部工作人员，利用总公司作为管理层的优势，积极参与到北京各分公司的项目管理工作中去，更熟练的掌握项目管理的运作模式，掌握项目技术管理、成本控制的先进方式。更重要的是，参与分公司的项目管理可以更直接的接触到更多成熟的建筑业三级市场（即分包或劳务分包市场），为总公司单独组建项目储备资源。因为总公司所有管理人员组成结构的特殊性，我认为参与到实际项目中进行锻炼是目前最有效和可行的人员培养方法之一。不需要全天进行项目跟踪，只需要公司管理层与分公司取得联系，形成制度，工作人员自由调整时间，保证一周内有2-3次的现场跟踪实践就可完成学习任务，而就总公司目前技术部和经营部工作内容来看，时间完全可以调节的开，完全可以做到行政管理与项目实践相兼顾。
d.由经营部组织、财务部、技术部、办公司配合，利完成的中标报价、竣工结算分析报表和财务成本分析报表，与现行的北京[2001]建筑安装定额水平进行比较分析，测定出公司实际实力与现在国家标准之间的差距，将公司与现行国家标准之间的直接成本费、间接费（管理费）、利润等各指标的差异数字化，具体化。最终使整个公司的数据明晰化，为公司决策层制定公司全年战略目标和经营计划提供依据。
2、 公司财务部门，应尽快收集全公司2003年的年度财务报表，出台公司成本分析报表，测算出公司的2003年度的管理费率和实际利润率，作为公司本年度投标的参考依据。这是公司实际经营状况的具体数字体现，也是公司实际经营管理水平的真实体现，所以数据必须真实可靠，测算结果力求精确。以此作为本年度进行工程投标报价取费的内部保底标准，以利于公司决策层掌握公司的实际竞争优、劣势所在，以准确的做出判断和决策；
3、 工程部应尽量全的搜集一些比较好的各类型工程的施工组织设计模板，建立公司投标用施工组织设计库，以提高投标书的质量。同时，工程部工作人员还必须认真学习和研究工程量清单计价规范的具体内容，因为工程投标随然逐步在执行清单报价原则，工程是清单由招标方提供，但投标方有不可避免的复合工程量清单的义务和责任，工程投标时工程部门必须在认真熟悉图纸，编制施工组织设计的同时配合预算人员进行工程量的复合工作，所以必须熟练掌握清单的计量规则及要求。此外，工程部同样应将今年的工程重点向项目管理的方向偏移，主动参与项目管理，熟悉项目管理的运作环节，多抽时间参与现场施工，要逐步建立起具有可操作性的施工技术、安全、质量、环境、卫生管理制度，不能仍停留在概念上；
4、 所有工作是一个整体或集体运作的结果，任何一个单独的个体或部门靠自己的力量也只能完成部分的内容，要想完成上述的工作，并取得理想的结果，需要各部门之间的密切配合，因为任何一个部门的工作疏漏都可能造成最终成果的不真实。同时，要完成这些工作也需要一定的时间，因为，就公司目前的状况，收集这么多资料本身就需要一定的时间。因此，要完成上述几项工作，需公司统一安排，由懂专业的专业人员负责，大家共同努力。此外，由于公司目前的使用车辆有限，如果工作人员要进行市场调查或到分公司项目点参与管理实践，是不可能用公司车辆接送的，为方便其间，我认为公司可以采取报销交通费或办理月票等方式鼓励工作人员坐公交车完成任务。
5、 如果可能的情况下，公司最好能购买自己的投标预算软件和工程项目管理软件。因为，公司要真正自己完成投标和项目管理，这些是现代管理必不可少的工具。工程预算书的完成、施工网络计划的绘制调整，都需要运用计算机来完成。所以，我认为公司有必要购买一套软件.
天的学习时间，对所学内容也只是粗浅的体会，需要在不断的实践中领会理解，以更好的运用于工作。建标[2003]206号文件必将在今后的建筑工程管理中起到指导性的作用，随着建筑市场的不断发展和完善，建设行政主管部门也将出台更多更符合市场管理要求的指导性文件和措施，更需要大家在日常工作的不断的探讨、摸索和集累更成熟、合理的管理经验，共同促进发展。实践需要理论的指导，理论必须经过实践的验证，因此现代企业的管理人员必须通过不断的学习和实践来提高自己，以适应现代化管理的需要。希望公司能在今后的工作中给予我们更多的学习机会，以更好的服务于公司。
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