这种做法改变了以前综合型设计院的小分队出击‘样样都做’（样样都做也难免导致样样都不精）的运作模式，在与高度专业化的设计事务所对垒时，缩小了设计品质上的差距。在一定程度上提高了自己的核心竞争力，凭借自己的品牌和人力优势与境外设计师一争高下，抢占市场份额。除此之外，把原来下属的综合事务所打乱之后，重新分配，统一专业的人才集中到一起，分工明确，精力由面集中到点，还可以横向交流，提高了办事效率和专业程度，这和目前国际上的各大明星事务所各有所专、联合设计的模式是一致的，也适应了当前社会的专业化发展。
专业化分工以后我们也和境外事务所合作过很多项目，比如‘鸟巢’、‘首都博物馆新馆’等等，在一定程度上提高了自己的知名度和品牌影响力。但是从单纯的经济效益而言，中建院专业优化改革工作目前仍处于磨合之中，毕竟，这是一个长期的发展策略，只有在改革过程中不断发现问题，解决问题，使其健康发展，才能保证在长远发展中获得良好的经济效益。“ 换而言之，专业化分工的经济优势只有在长期发展过程中才可以凸现出来，目前并不是处于理想状态。这一点是现实存在的，这种做法需要时间来检验。中国建筑设计院的这次动作可以看作是一次军事演习，是一次试图与国际思路接轨的实战演习。当然，只有在演习之后”作战计划“的可操作性和有效性才会得到验证。
不一样的见解
谈到目前建筑设计专业化分工问题，翰时（A& S）国际建筑设计咨询有限公司的总设计师余立博士发表了自己不同的见解。翰时国际由国内外建筑师共同创立于美国亚特兰大，2002年在中国北京正式注册，目前是一个综合性的设计咨询公司。有意思的是，它是从原来单一的建筑设计事务所转变成为现在的集建筑设计、城市设计、室内设计、景观设计为一体的综合性咨询公司，与中国建筑设计研究院的专业化分工路线正好背道而驰。
之所以做出这种转变，余立博士认为这是适应市场的需要：“目前我们公司有68 人，以建筑设计为主，同时兼做结构、设备等相关专业。以前作为单一的建筑设计所我们也配合过几个项目，但是问题很多，市场很难保证，因为没有一个明确的合法条文规定约束，配合起来中间也有扯皮的现象，各自为政、责权利难以统一、管理混乱等等，再加上业主方面的因素，希望一家设计单位全部搞定，不希望多头联系也是一个促成原因。”
提及中国建筑设计研究院的改革措施，余立博士认为：“这首先是一个企业性质的问题。国家保护国营企业，这对于他们而言是一个优势，因此，即使他们的改动比较过激，甚至是铤而走险，也一样可以生存甚至生存得很不错。但是小的民营设计事务所难以做如此大规模的改动举措，如果在短期内看不到明显的经济效益，那无异于自取灭亡。其次，这样的变动也许几年以后会产生很好的经济效益，但是实施起来会比较困难。因为这是个很复杂的过程，大家都认为这是个很先进的在国外已经实行多年的东西，但实际上国外也有问题。即使在境外专业化分工的综合素质很高，也有一个经过长期检验沉淀下来的标准合法的行业规范，它依然存在很多无法磨合的问题亟待解决。比如在荷兰，他们各专业之间常会为了责权划分、管理、利益分成而打得一塌糊涂。我在澳大利亚工作的时候，发现那里的分工十分清楚，谁负责什么，什么地方谁有发言权，都很明确，结构或者设备事务所综合素质很高，各专业的贡献，利益分配，相互间的责任分担，都有很正规的文字合同、协议。而在中国等待这种政策的出台或者说要形成这个规范行业的一些行规，不是一件指日可待的事情，需要摸索很长的时间，多久？难以预料！所以说目前中国还没有这样一个成熟的大环境，很简单的专业分开为时过早，有人这么做，它为大家做先驱，它去摸索一条路，应该感谢他们的探索，但是他们付出的代价会比较高。毕竟，接受新的方式对内对外都需要假以时日。”
最后，余立博士谈到，建筑设计是一个服务行业，哪种体制能提供更好的服务，那种体制就能更好地生存，这是亘古不变的真理。长远来看的趋势不一定适合所有的人去追随，由综合到专业只是一个形式问题，一个管理模式问题。至于工作状态是否理想，是否能够塌下心来设计，是否能够让设计水平尽情发挥，都还有待观察。
不能回避的是，中国的建筑师工程师迫切需要良好健康的设计环境，而这个设计环境的产生和维护是需要很多因素来共同促进的，政策的支持、行业的配合、行规的形成。更重要的是多元化的市场需求，所有的形式变化最终只是为了一个目的，成功与否也只有这一个检验标准，那就是能否满足市场需求，从而在日益多元化的市场竞争中游刃有余。
，建筑设计专业化还是综合化