2、项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。
3、项目的实施过程
项目的实施,一般指项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息,鼓励项目组成员努力完成项目,还要在开头与收尾过程中,强调实施的重点内容,如正式验收项目范围等。
在项目实施中,重要的内容就是项目信息的沟通,即及时提交项目进展信息,以项目报告的方式定期通过项目进度,有利开展项目控制,对质量保证提供了手段。
4、项目的控制过程
项目管理的过程控制,是保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划,也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面:范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制,项目的控制任务大体上就能完成了。
5、项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交待,更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中,更多重视项目的开始与过程,忽视了项目收尾工作,所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作,不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难,也来得更重要,因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训,因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收,形成项目档案,吸取的教训等。另外,对项目干系人要做一个合理的安排,这也是容易忽视的地方,简单的打发回去不是最好的处理办法,更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式,可以根据项目的大小自由决定,可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,形式是根据情况采用,但一定要明确,并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计,则是再好不过的了,当然也有很多项目是无需审计的。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外,还有很多项目管理软件,如:Microsoft Project、P3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1、项目整体管理知识
项目的整体管理,或者说是综合管理也不为错,它是综合运用其他八个领域的知识,合理集成与平衡各要素之间的关系,确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程:
项目计划制定。即收集各种计划编制的结果,并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行。通过执行项目计划的活动,来实施计划。
整体变更控制。控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作,统领全局,带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时,负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之,项目经理主要负责项目的整体管理,这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目,觉得主要存在以下问题:
未找到项目发起人,或者项目发起人不明确,常把自己当成项目发起人;
项目交付成果定义不清,以致最后收尾时无法对照计划进行验收;
缺少组织结构描述;
对项目的控制未能规范化,尤其是项目范围的变更控制;
风险管理未得到重视,只是在项目组内讨论,并停留在项目负责人的头脑中;
缺乏项目干系人分析;
没有规范的进度报告,项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理,引用项目管理的知识体系与方法工具,先依样画葫芦,通过实践,进一步领会这些内容是必须的。
2、项目范围管理知识
项目范围的不确定,会导致项目范围的不断扩大,作为项目经理,在项目开始时,就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施,明确项目组成员的工作责任,还必须分解项目范围,使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的,因此有时范围的变更也是必须的,关键是当变更发生
在以上讨论之前,最重要的是当面临项目时,或不知道具体做什么时,如何进行范围管理。对潜在项目的识别,有四个步骤:
确定做一个什么样的项目;
业务分析,找出重要的业务过程,分析其中最能从项目中得到好处的过程;
形成项目可能的优势,确定范围、好处及约束;
选择方案,分配资源。
对于从多个项目中选择项目,或从多个方案中选择方案的情况,常见的四种方法:整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3、项目的时间管理知识
项目的时间管理,就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划,然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异,及时调整资源、工作任务等,以保证项目的进度实现。在跟踪过程中,要及时与项目干系人进行交流,以及时发现范围的偏差,而产生时间与进度上的差异,或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况,导致进度的失控。
具体包括以下内容:
活动定义:从WBS分解而来;
活动排序:明确活动之间的依赖关系;
活动历时估算:估算每项活动的时间,可以PERT方法进行;
利用PROJECT 2002等工具软件,协助项目的时间管理;
利用甘特图帮助跟踪项目进度;
利用网络图及关键路径分析,协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响,以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点,以前学习项目的时间管理工具及方法以后,就以为可以实现对项目的跟踪控制了,其实不然,这些工具都是通过人来发生作用,活动也是由人来完成的,因此项目经理不能把太多心思花在工具上,而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
，项目管理不同阶段的重点