购物中心的管理
至1998年底,新加坡零售业中购物中心的平均店面出租率为90%。乌节路黄金地段的购物中心毛利率约在5%~6%之间。从专业的购物中心管理公司的角度来看购物中心管理,他们认为:
1.购物中心是一种提供整合性服务的设施,它包含了一个有效系统的组织及运作。购物中心管理策略的落实必须有一个明确的工作流程,以进行催收租金等例行性工作。新加坡去年就有2.6万家企业倒闭,所以不可不防。对行政作业也须制订明确的管理规范,如收取租金标准须一季评估一次。
2.在组织结构上,新加坡一个20万平方米的购物中心,一般有20个管理人员,包括购物中心经理1人、不动产管理专员1人、专员助理3人、工程师1人、技术人员1人、停车场管理3人、商场租赁人员3人等。不动产的管理包括人事、建物、租约与承包合约,不动产服务包括空调、消防、招商、行销等,清洁及保全服务则大部分是外包,可使人员任用较有弹性。
3.购物中心收入的主要来源是租金、停车费及广告费等服务费用。为了增加营业收入,必须建立适当策略使店铺出租率达到最高,策略包括:在一些公共空间、平面媒体及楼层空间提高广告曝光率,增加知名度;制作简介手册、海报;发放、邮寄宣传品给有潜力的客户;在公关方面,与承租户保持良好关系,定期作意见调查。
4.在招商条件方面,购物中心与承租户的租约大都以2~3年为主,押金在2~3月租金之间。购物中心可随时检视承租方是否依约行事。租金是固定的,对具竞争性的主力商店,要比其它的商店条件低。
创造购物中心的附加价值
一个购物中心失去竞争力往往由于以下原因:硬体设计不良、实体功能过时、顾客需求改变等。一经发现即需改正。
成功的购物中心设计,须将每个进驻商店的整体及视觉效果展现出来。一般让经营平稳的商店在整个商场的两端,较新潮的商店在中间。购物中心的入口处及停车场的入口处要加强灯光照明。高承载的购物中心停车场要经常保养,每5~7年要重新整修一次。还有,新加坡消防法规规定,一个购物中心只能有60%的出租空间,另外40%必须是公共空间。
顾客需求的改变与购物中心的竞争息息相关,要时时刻刻关心消费者的变化。近年见到的变化如消费者原本到购物中心以"购物"为目的,现转变为"休闲",因而一些与娱乐相关的设施或饮食店都可纳入。以前只有成年人会在购物中心停驻一下走进咖啡店,现在青年人也会在此消费。随时跟着消费者的脚步作调整,将可时时保有购物中心的竞争优势。
近来购物中心的变化
首先是,用作广告和展示的公共空间的面积增加了,大约增加55%,有的购物中心总收入的50%来自广告及展示空间的增加。其他增加的收入包括停车场的收费,因为商场的顾客流量提高了50%,有的购物中心客流每月达50万人次。
购物中心进行重整时,大部分业者不会让购物中心停止营业,大都是边调整边营业,好处是商店可以继续营业有收入,而消费者也可以有休闲逛街的地方,且购物中心只要进驻商店已有一半以上,业者也不需再去辛苦地寻找入租者。
购物中心改善和整修的部分主要有:开放空间加大、增加采光、装设新的信号装置如方向指示和停车指示讯号、引进专为餐饮店设计的空调、增设电子计算机系统、保持卖场的动线顺畅